A importância da cultura e da construção de confiança dentro de uma organização muitas vezes é esquecida quando se trata de transformação de negócios, quando na verdade é o aspecto mais crítico.

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No outono de 2012, quando entrei no primeiro dia como CEO do Grupo Cengage, não sabia o que iria acontecer. Obviamente, sou responsável por liderar uma organização que perdeu a confiança em mim. A empresa não tem uma missão comum relacionada aos resultados de negócios, por isso é muito avessa ao risco. A maioria das pessoas adotou uma mentalidade de silo. Eles perderam a crença de que podem influenciar o cenário mais amplo, então tentam otimizar uma pequena parte do quebra-cabeça. Se não houver um objetivo comum, os funcionários não estarão dispostos a trabalhar em nome de nossos clientes.

Percebi que a coisa mais importante que eu precisava fazer no primeiro ano era reconstruir nossa cultura e definir a missão de nossa empresa. Quando as pessoas pensam sobre o que é necessário para a transformação do negócio, elas pulam para áreas como estratégia, alocação de recursos ou tecnologia … todas essas são as respostas corretas. No entanto, o que muitas vezes é esquecido é o mais fundamental – a importância da cultura e da construção de confiança dentro da organização.

Mudanças importantes na cultura e na direção da empresa exigem que os funcionários façam escolhas: eles estão dispostos a se inscrever nessa nova jornada sabendo que haverá desafios?

Ser ousado e aberto aos funcionários – expondo todos os detalhes e expectativas para o desenvolvimento de negócios – ajuda a construir confiança. A confiança, por sua vez, gera confiança e produtividade organizacional. Se os funcionários souberem que seu líder compartilhará publicamente informações sobre o desempenho da empresa sem avisar, eles pararão de olhar para trás e esperarão os próximos “calçados”. Como primeiro passo, o CEO deve ser transparente sobre o recrutamento de funcionários.

Para os líderes que desejam revigorar sua cultura e transformar seus negócios, aqui estão algumas dicas da minha jornada de transformação contínua do Grupo Cengage.

1. Respeite a base que já existe

Ao trabalhar para transformar a empresa, os líderes podem adotar abordagens diferentes. Inovadores conhecidos como Steve Jobs tiveram sucesso ao definir sua visão – o estado do futuro – e permitir que as pessoas trabalhassem arduamente para fazer parte dela. Essa abordagem de cima para baixo funciona bem, mas é mais difícil para líderes que herdam uma empresa estabelecida há muito tempo.

O Grupo Cengage é uma empresa com uma história de mais de 100 anos – nossas origens remontam a 1903. Não podemos usar o método de Steve Jobs porque ele merece preservar a história estabelecida que afeta a educação. Em vez disso, usamos uma abordagem híbrida para construir uma cultura e estratégia corporativa. A equipe executiva definiu o que era importante para eles e, em seguida, teve centenas de discussões em grupo com os funcionários para obter seu feedback. Muitos de nossos funcionários acreditam que seu papel na empresa é mais do que apenas um emprego – precisamos da ajuda deles para esclarecer esse propósito.

Trabalhamos em estreita colaboração com a equipe executiva e realizamos dezenas de reuniões urbanas para entender por que as pessoas trabalham no Cengage Group nesta fase de suas carreiras, suas aspirações para suas funções e como desejam deixar sua marca na indústria. Essas prefeituras não têm scripts e, sem dúvida, são transfronteiriças. Precisamos entender quais aspectos do trabalho os funcionários valorizam e o que desejam melhorar, o que é bom, o que é ruim e o que é feio. A partir daí, formulamos o credo de nossa empresa e nossa declaração de objetivo está intimamente relacionada aos nossos funcionários. Nosso credo se tornou o ponto de partida de nossa transformação. Tudo começou com uma frase simples: “Acreditamos na força e na diversão de aprender.” Hoje, a crença orienta a ação de mais de 4.300 pessoas.

O CEO tem a oportunidade de ajudar a concretizar objetivos comuns, significados comuns e uma plataforma compartilhada onde todos têm uma palavra a dizer. No entanto, os líderes devem lembrar que começar de novo não pode ignorar a experiência passada e os princípios básicos. Não importa em que tipo de cultura da empresa você adere, não importa o quão danificada ela seja, algumas partes dela ainda ressoarão entre os funcionários. É importante que os líderes continuem respeitando essa história e articulem como a nova estratégia a reflete.

2. Abrace a ambiguidade

As empresas que se preparam para se transformar geralmente existem em mercados instáveis. Os líderes devem aceitar essas ambigüidades e usá-las em seu próprio benefício.

Há dez anos, quando entrei para o Grupo Shengge, os funcionários estavam muito cientes da evolução do mercado de educação e continuaram a expressar suas preocupações sobre como essas mudanças afetariam o sucesso da transformação da nossa empresa. Por muitos anos, os editores (incluindo o Cengage Group) ignoraram os problemas de acessibilidade ocultos no ensino superior. Precisamos nos concentrar diretamente na acessibilidade do aluno e, ao mesmo tempo, acelerar significativamente nossa transição para uma empresa de tecnologia educacional. Em um mercado tão turbulento, essa é uma tarefa difícil.

Portanto, em nossa prefeitura regular, as perguntas mais comuns não são sobre novos produtos ou novos rumos para a empresa, mas “Você planeja fechar este escritório?” “Devemos esperar bônus anuais menores?” E “Estamos cancelando funções ou departamentos específicos? “Como líder, você deseja traçar um quadro melhor para o futuro, mas, para construir confiança o mais rápido possível, sei que preciso responder a essas perguntas honestamente:” Não sei “.

A ambigüidade oferece oportunidades de transparência e tolerância. Tornar-se um bom CEO não significa ter todas as respostas; dizer “Não sei” permite que o líder mostre que estamos todos juntos. Isso é especialmente importante quando entramos no mercado de trabalho pós-pandemia. Vivemos em uma era de incertezas e é importante que os líderes aceitem os desafios do futuro – estejam eles cientes disso ou não – e, francamente, trabalhem duro para superar esses obstáculos.

3. Vulnerabilidade não é uma fraqueza

Quando você pensa sobre o papel do CEO, pode pensar em palavras descritivas como forte, forte e disciplinado. E se eu disser que uma das maiores características de liderança que levou ao sucesso da transformação da minha empresa é a vulnerabilidade?

Os líderes empresariais devem reconhecer suas deficiências e comunicar abertamente como planejam contornar essas deficiências para ter sucesso de qualquer maneira. Essa transparência é essencial para a criação de um ambiente de trabalho confiável e eficiente. Para o Grupo Cengage, um dos momentos foi quando propusemos a fusão com a McGraw Hill. Esta é uma mudança que inicialmente pensamos que seria benéfica para nossa empresa e indústria, mas à medida que nosso negócio se desenvolve e nosso mundo muda em face de uma pandemia global, percebemos que esse caminho não é mais do nosso interesse. O ímpeto gerado pelo abandono da fusão é um requisito único. À medida que continuamos a lutar ativamente por participação no mercado, isso precisa definir e fortalecer nosso senso de nova direção. Esse pivô em grande escala precisa ser discutido abertamente com todos os funcionários. Não culpamos, mas dedicamos tempo para resolver a situação e compartilhar uma análise do que aconteceu em todos os níveis. Graças ao nosso processo transparente e honesto após a morte, nossa cultura se tornou mais forte.

Ao reconhecer e compartilhar publicamente que estamos em um território desconhecido, o CEO pode ajudar os funcionários a sentir que estão incluídos em um círculo de confiança. Além disso, a vulnerabilidade fornece aos funcionários maior motivação para se tornarem parte da solução e suporte para impulsionar novas estratégias de negócios.

Nenhuma empresa digna de menção permanece estável e estagnada por muito tempo. A transformação do negócio é uma iteração sem fim, mas deve primeiro ser baseada em uma cultura forte e uma missão comum. Para liderar a transformação com sucesso, os CEOs devem respeitar o passado da empresa, entender que eles não podem prever o futuro e ser flexíveis o suficiente para enfrentar os desafios do dia a dia de hoje.

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